Intervista sullo sviluppo locale al Prof. Enzo Rullani
Nell’ambito della presentazione dell’ultimo Rapporto sull’economia della provincia di Rimini, curato dalla Camera di Commercio, abbiamo rivolto al Prof. Rullani, docente di Economia della Conoscenza all’Università Internazionale di Venezia, che è stato tra i relatori, alcune domande sullo sviluppo locale in tempo di crisi.
1. Il locale, in questo caso Rimini, dispone di qualche strumento per affrontare, senza soccombere, l’attuale crisi globale dell’economia ?
La crisi ha un effetto ambivalente sulle economie locali. Per un verso, le allontana dal centro della crescita mondiale, che è rimasta vigorosa nei paesi emergenti come Cina e India, e crollata nelle aree ricche a cui apparteniamo (Europa, Stati Uniti): come è ovvio soffrono di più i luoghi che, abituati a lavorare in una scala di prossimità, si trovano maggiormente in difficoltà ad agganciare il treno della domanda mondiale, guidato da paesi lontani. Tuttavia, la crisi ha anche un altro risvolto, che invece premia la prossimità: nella tempesta finanziaria e nelle oscillazioni conseguenti dei valori e delle quantità, gli unici rapporti che sono riusciti in parte a sopravvivere senza troppi danni (e qualche volta rafforzandosi) sono quelli ancorati alla prossimità territoriale. Non dappertutto e non sempre, ma nei sistemi locali la vicinanza fisica e psicologica tra imprese e persone ha alimentato un senso di condivisione e di responsabilità nel fronteggiare le difficoltà. Le banche di territorio hanno cercato di non mettere con le spalle al muro i loro clienti/soci locali, i committenti più responsabili hanno cercato di non far fallire i loro fornitori strategici, i datori di lavoro hanno mantenuto per quanto possibile un rapporto di condivisione con i propri dipendenti, e così via. Le istituzioni e associazioni locali si sono prodigate per mettere a disposizione quanto era possibile alle fasce di imprese e di persone in maggiore difficoltà. Dunque, i sistemi locali, che pure sono rimasti lontani dal treno della crescita, hanno retto. Ma il rischio è che adesso il legame che si è creato giochi in senso conservativo, invece che innovativo. Se vogliamo uscire non solo dalla recessione, ma anche dalla stretta competitiva con i concorrenti low cost, bisogna che questo non accada. I legami tra imprese, con le banche e con i dipendenti, nonché col territorio, vanno giocati per rilanciare sul terreno dell’innovazione, inseguendo i grandi drivers che stanno ridisegnando per tutti un futuro che sarà più globale (più proteso verso le reti lunghe) e più immateriale (più ricco di conoscenza). E’ una evoluzione a cui non siamo ancora abituati: prima ci adeguiamo e meglio è.
2. Lei ha scritto che non c’è alternativa: crisi o non crisi, per evitare di essere risucchiati nella concorrenza dei costi (al ribasso), bisogna innovare (e che) l’innovazione si fa in rete. Ma in una realtà di individualismo imprenditoriale spinto come si costruiscono le reti?
L’individualismo non è uno stato di natura, ma una condizione storica e culturale. Non dimentichiamoci che proprio la Romagna è stato un territorio in cui, nel capitalismo dell’800, è fiorito il mutualismo dal basso con un proliferare di cooperative (di produzione/lavoro o di consumo), di mutue previdenziali, di casse rurali ecc., nate – nei diversi campi – per rimediare a delle defaillances del mercato.
Poi questo spirito mutualistico si è progressivamente asciugato – non solo in Romagna ma in tutto il paese – man mano che il mercato ha perfezionato la sua capillarità, ma anche man mano che il fordismo ha sostituito con i servizi pubblici del Welfare State, finanziati con le tasse, i servizi mutualistici che dovevano invece essere pagati privatamente. Il mutualismo è arretrato e nelle sue maglie si sono insinuati da una parte l’individualismo di mercato e dall’altro il politicismo del welfare pubblico.
La gente si è abituata al fatto che poteva “fare da sé”, rimboccandosi le maniche e lavorando sodo. Questa convinzione è stata confermata e resa quasi indelebile dall’esperienza dei distretti e del capitalismo personale, uscito dalla crisi del fordismo, nel periodo 1970-2000. Moltissime persone in cerca di lavoro sono riuscite a mettere su un’impresa propria o a svolgere un lavoro autonomo remunerativo. Le forme associative e di coordinamento istituzionale sono rimaste in piedi, ma, come si dice: ognun per sé e Dio per tutti. Che qualche mano pubblica faccia le cose essenziali, dal punto di vista collettivo: poi ognuno andrà per conto proprio a vedere come utilizzarle.
E’ uno schema che ha retto fino a che l’Italia è stato un paese a basso costo in un mercato europeo ancora chiuso ad apporti esterni. Ma dal 1989 in poi (caduta del muro di Berlino) questa separatezza è venuta meno, e il nostro mercato si è in pochissimo tempo unificato con quello di grandissimi paesi dotati di costi del lavoro e dell’ambiente incomparabilmente più bassi dei nostri. Risultato: ci siamo trovati ad essere un paese high cost, che deve giustificare la differenza di reddito pro-capite (rispetto ad altri) con un differenziale uguale e contrario in termini di competenze e produttività. Bisogna fare non solo prodotti nuovi, ma più “ricchi” di contenuto dal punto di vista del cliente: cosa che richiede certo tecnologie aggiornate sulla frontiera, ma che soprattutto richiede la capacità di creare significati, di organizzare esperienze coinvolgenti, di fornire servizi personalizzati, di interagire in modo fluido e affidabile con i clienti, di costruire e propagare nuovi valori identitari. Tutte cose troppo difficili per una sola impresa, ma affrontabili da filiere produttive e sistemi di servizi urbani ben rodati, capaci di collaborare tra loro. I piccoli possono partecipare a questa evoluzione specializzandosi in competenze limitate, ben integrate nella filiera o nel sistema dei servizi urbano. Ecco la chiave delle reti contro l’individualismo: un numero sempre maggiore di imprese e di persone ha capito che è conveniente e necessario lavorare in rete con altri, invece che da soli, se si vuole reggere alla sfida.
3. In una situazione così fluida, i Piani strategici locali (sulla scia dell’esperienza spagnola), di cui si discute anche a Rimini, sono una risposta adeguata per dare ai territori una visione di futuro praticabile, ivi compreso una maggiore capacità competitiva? E in quali condizioni hanno dimostrato di poter funzionare?
I piani strategici non sono mai la chiave per aprire una porta che i mercati hanno lasciata ermeticamente chiusa. Perché funzionino, non devono proporsi mete troppo lontane dalla traiettoria spontanea di evoluzione. Insomma la porta deve essere mezza aperta, cosicchè basta una piccola spinta per spalancarla.
L’immagine migliore che rende l’idea, a questo proposito, è quella del surfista che “salta” sulle onde, sfruttando la loro energia per andare lungo la propria traiettoria: usa le onde, non si fa trascinare dal loro impeto.
Nelle strategie di evoluzione territoriale sarebbe sbagliato sia fare a meno delle onde (oggi le due onde che contano sono la globalizzazione e la smaterializzazione), per paura di essere trascinati fuori rotta; sia affidarsi alle onde e farsi portare dove vogliono loro. Al contrario bisogna sfruttare l’energia dell’evoluzione verso il globale e verso l’immateriale per valorizzare la differenza distintiva del luogo e della propria identità. Come? Scegliendo di produrre idee originali, legate alla propria differenza geografica, storica, culturale e alla propria immaginazione imprenditoriale, per vedere poi di sfruttarle in un bacino di uso più esteso possibile. Non bisogna offrire soluzioni e servizi standard, che già altri possono offrire meglio di noi, ma bisogna invece capire quali sono i desideri e bisogni latenti dei clienti: quelli che possono fare la differenza nel valutare la nostra offerta, rispetto ad altri. Certo, una volta che si seleziona in questo modo una buona idea, bisogna essere in grado di moltiplicarne il bacino di ri-uso: per questo sono necessarie reti lunghe e persone in grado di reggere la sfida multiculturale, che intercetta il modo di pensare e di vivere di altri.
Il made in Italy non deve diventare un feticcio da contemplare e vendere come già dato, già concluso: bisogna invece re-inventarlo con audacia e immaginazione, declinandolo nelle forme che altri possano apprezzare. Anche con qualche “tradimento” destinato prima o poi ad essere riassorbito nella main stream.
4. La crisi ha portato, anche a Rimini, la perdita di diverse imprese e posti di lavoro, che in qualche modo vanno recuperati ed incrementati per dare ai giovani e alle donne delle opportunità. Secondo la conoscenza che si è fatto, su che cosa o su quali nuove attività questo territorio potrebbe puntare per ridare slancio al suo sviluppo, allargando il ventaglio delle opportunità?
Rimini e la Romagna in genere hanno fin qui sviluppato – oltre al capitalismo tipico di piccola impresa che si trova in tutto il Centro Nord italiano – alcune vocazioni particolari, che possono essere il perno di una differenza. Intanto tutto il sistema che ruota intorno al turismo balneare e all’industria del divertimento: non a caso Rimini è stata vista come la capitale del “distretto del piacere”, ossia di un certo modo di produrre e vendere la qualità della vita, almeno in vacanza. Poi abbiamo il rapporto con l’agro-alimentare che si sta anch’esso caricando di significati immateriali importanti: non solo una storia di cooperazione di lunga data alle spalle, non solo una tradizione eno-gastronomica di eccellenza, ma ormai anche un abbinamento sempre più frequente tra cibo e salute, tra alimentazione ed estetica della persona.
Certo questa vocazione per la qualità della vita, e dunque dell’immateriale ad essa collegato, deve coesistere con la rivitalizzazione delle attività industriali e artigiane esistenti, che ancora hanno le loro radici nella trasformazione materiale, di fabbrica. Ma anche per questi prodotti, ormai il valore che il consumatore finale paga alla filiera confluisce soprattutto verso coloro che forniscono apporti immateriali, essendo depositari di conoscenze e di relazioni difficilmente sostituibili o imitabili. Qualche volta questi apporti immateriali vengono da imprese e persone che operano, nella filiera, non nelle fasi prettamente manifatturiere, ma in quelle della ricerca e ideazione (a monte), della commercializzazione a valle (marchi, reti di vendita), dei servizi (logistica, comunicazione, finanza ecc.). Il futuro di Rimini dipenderà dalla capacità di insediare in loco funzioni delle filiere che sono ricche di valore, perché corrispondenti a conoscenze e relazioni “rare”, di cui gli altri hanno bisogno e che non sono facilmente sostituibili o imitabili. Bisogna “fuggire” dalle funzioni che diventano sostituibili o imitabili, man mano che i concorrenti globali imparano, e attestarsi su funzioni in cui le conoscenze sono maggiormente originali e le relazioni maggiormente esclusive.
E’ un processo che vale per tutti i settori, dalla meccanica alla cantieristica, dall’agro-alimentare al turistico-residenziale: in tutti questi campi bisogna imparare a fare innovazioni d’uso, che sfruttino le tecnologie disponibili (a cui bisogna avere accesso) per rispondere a bisogni di nicchia o desideri non soddisfatti, fornendo prestazioni di tipo nuovo, creando significati simbolici, organizzando esperienze e fornendo servizi che i clienti sono disposti a pagare.
Nessuna impresa è in grado di fare queste cose da sola, anche perché spesso richiedono innovazioni di sistema o investimenti in sperimentazioni che daranno i frutti tra qualche tempo. Di qui nascono le reti: per fare una cosa difficile, si va a cercare e a mettere insieme gli specialisti che, nel loro insieme, forniscono il sapere e le capacità pratiche necessarie.
I soggetti di questo processo che arricchisce i prodotti con il valore dell’immateriale e che porta questo valore in rete non sono soltanto le singole imprese, ma le filiere e i territori. Occorre – nelle reti e nei territori – riscoprire il senso della leadership che si fa seguire, ma anche la responsabilità di una classe dirigente che sa distinguere le innovazioni di sistema da realizzare insieme.
Aspettare Godot non è una buona idea: rischia ormai di arrivare fuori tempo massimo. Meglio darsi da fare con quello che c’è e con chi ci sta. Poi, da cosa nasce cosa. I nostri sono sistemi che imparano, seguendo l’esempio di chi è andato avanti con qualche successo. E Rimini, nonostante i fumi del “piacere” che dispensa ai suoi clienti, non fa eccezione.